放棄建材超市渠道，雷士照明通過推進一級經銷商專業化的策略成為國內最大的照明公司。

進入照明行業后，雷士照明創始人吳長江做了幾年只賺吆喝不賺錢的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。

照明廠家在當時日子并不好過，雷士照明在某個地區的一級代理商因為爭奪市場的原因互相打價格戰，利潤幾乎被壓縮到了零，各自下屬的工程部也在相互較勁，很多經銷商不再愿意代理雷士的產品—竄貨搶利不僅僅發生在一個區域，讓吳長江感到頭疼的是，雷士的很多區域都面臨著渠道管理上的問題。

在照明產品線差異化不大的前提下，要在競爭激烈的市場中存活下來，雷士必須重新贏得經銷商。

2005年4月開始，雷士照明從全國數百家經銷商中選擇規模較大的進行渠道整合，扶持當地有想法的經銷商做運營中心的投資人，建立起36個運營中心。與過去不同，運營中心的角色不再只是單純的一級經銷商，而是負責其轄區內所有的產品銷售、市場推廣、物流配送、售后服務等—就像一個個獨立運營的分公司那樣，獨立化運作，自負盈虧，而吳長江所要做的，是為此讓出一大半的利潤。

“如果有100塊錢的利潤，我讓經銷商拿60塊，我拿40塊，經銷商賺錢是實實在在的。”吳長江說，但這樣的舉動引來了另外兩名創始人的不滿，撤股，散伙，“一個月內支付1.6億的股權贖買金”的要求差點讓雷士照明破產。

目前，這家照明企業擁有3000多家專賣店，門店覆蓋到了國內80％的縣城。相較同業的主要收益來自ODM和出口業務，雷士照明的主要收益來自渠道。2009年雷士照明國內總收入的74％來自分銷商，2010年的銷售收入同比增加54％，達到31億元，毛利增長63％。

雷士發展初期，就對各地的品牌專賣店給予了各種支持，對符合條件的加盟商不僅不收加盟費，反而給每個店鋪3萬元的補貼，作為裝修和樣品展示費用，并給店員發基本工資。

市場擴大后，為了避開與一線照明品牌的競爭，雷士希望可以扶持一批“自己人”，利用當地的人脈發展本土市場，總部則可以專注于產品制造、研發和品牌管理等。“我們把重點放在了那些年輕的經銷商身上，他們資金實力可能不是最強的，但有野心，愿意去奮斗。”雷士品牌中心總監石勇軍說。當時雷士愿意為經銷商提供10％的資金支持，一年后收回，期間不參與分紅，但條件是只能代理雷士一家的產品。

這在當時看上去是一個大膽的決定。

2005年，在過分依賴賒銷分銷的市場面前，大部分經銷商并沒有所謂的管理經驗，大家抱著的心態都是“好好賺錢，多多賣貨。”至于廠家的品牌，幾乎大部分的經銷商都不太在意，唯一會被重視的就是產品的利潤。吳長江在南京的經銷商大會上宣布完渠道變革后，就有一些經銷商當場表示壓力大，賺錢可能還不如過去。

為了讓渠道變革順利進行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。除了考慮到進場費和各種節日的維護費外，吳長江并不希望被賣場“牽著走”，因為當時達不到賣場規定的銷售額就得自己掏錢買貨，以完成賣場要求的銷售額。

吳長江從那時候開始就把自己1／3的時間放在了渠道走訪上，希望可以全面了解終端市場，同時要求在所有運營中心設立辦事處，協助運營中心管理好經銷商和專賣店。

雷士一方面希望地縣級的經銷商活躍起來，另一方面試圖通過人員補助、培訓等方式，推動渠道商向專業化公司轉型，每年都會有大量的培訓課程幫助運營商和經銷商提高它們的運營能力。

雷士在四川運營中心有七個大區，公司為每個大區的經銷商都配備了4～8名區域經理。大區經理的責任范圍轉為按職能劃分，運營中心向大區經理們分配銷量任務，然后再由他們向所負責的區域分配，大區經理需要擔負起銷量、網點開發和人員培訓等任務。

馮春天是四川運營中心的總經理，為了開拓地縣級市場，他和同事曾在2個月內跑了100多個縣市，拉攏經銷商加盟。縣級經銷商可以直接向運營中心拿貨，而且比向地級經銷商拿貨價格更低，不管訂單的金額大小，產品數量，只要下單且在配送范圍內，運營中心就會送貨。

馮春天稱配送中心訂單部每月處理3600張訂單以上，其中出錯的訂單僅3～4張。即便是出錯，運營中心的售后服務部會接受幾乎任何形式的產品退換貨，自擔運輸風險。雷士四川經銷商從2006年的39家，發展到了2010年5月的174家，年銷售總額從2006年到2010年增長了5倍。

運營中心還會向經銷商提供諸如“零售技巧”或“網點開拓和維護”的培訓，像在“開業培訓”中，雷士會把從店面裝修到開業日期的選題，開業前的宣傳方案到開業當天的促銷方式，海報的制作到參與促銷活動的具體產品，都擬定出具體的方案。

但執行力是雷士這一策略的最大挑戰。2009年，雷士發現浙江區域市場業績老是上不去，二三級市場專賣店投訴和抱怨較多。調查后才發現，浙江區域運營中心并沒有對二三級市場專賣店進行任何的服務支持，甚至在賣其他產品。

“雷士會先跟該區域的運營中心協商，如果無法說服的話，不管多大的經銷商都會被撤換。要調整的話，我是派一個團隊過去，以免原來的整個團隊都隨著一個人離開。我去了先講政策，講清楚原由。”吳長江說。至今已經有5～6個運營中心相繼換人，包括當時在浙江做得最大的一家。

作為“投資人”的運營中心的老板們也被吳長江視為“改造”對象。雷士和上海交大合作成立“雷士商學院”，每年開1～2期總裁課程班，每個季度為全國運營中心負責人和經銷商進行授課，每次5到7天。“主要是請專家從財務、管理的角度講一些課程。”石勇軍說。

雷士照明2006年開始就進行管理上的調整，在調整的策略中，包括了對運營中心的調整，以及企業高管的調整。同期的變化是，雷士從外部引入了一批職業經理人，如原TCP中國區總裁夏雷、原飛利浦照明銷售總監張清宇等，相繼填補和替代了部分高管。當時吳長江花費了相當多的時間和精力，逐個與原高管談心，擺清利弊。“換一個高管，一定要有平穩的過渡。如果硬著陸的話，風險更大”。

“渠道管理難的是利益分配。廠家強勢，它們會最大限度地利用渠道資源，占用渠道商資金，野蠻壓貨，而渠道強勢，則會不聽從指揮。”吳長江說。

雷士一直采用的是現款提貨模式，即便是在市場最差的那幾年。“這樣可以保證現金回籠和貨物安全，同時也約束渠道進行理性的市場拓展，按需進貨，降低庫存，并激發經銷商的銷售激情。”吳長江希望通過這種方式讓渠道商的物流和資金流轉速度變得更快。

為了解決經銷商的資金問題，雷士按照銀行的信用卡管理體系向經銷商提供授信，授信的對象涵蓋全國36個運營中心、3000多家品牌專賣店和超過1500家經銷商，形式包括現金和貨物。雷士先行墊付一定的額度后，規定經銷商必須像信用卡一樣如期還款，如果不按期還款，經銷商將喪失信用，無法再像從前一樣“先行刷卡”。并且，雷士還要向經銷商收取一定的利息，經銷商同時還面臨著失去信譽的麻煩。此外，雷士還辦理了中信保險的貨款保險。一旦遇到經銷商拒不還款的情況，雷士將通過保險公司獲得經銷商的應付帳款，保險公司將代理雷士訴諸法律途徑。

過去，雷士直接面對上千家經銷商，出貨、收款等事情都由總部員工親自處理，即使是銷量不大的經銷商，也要事無巨細地進行管理，耗費了大量精力。現在運營中心兼顧整個區域的運營管理，效果不錯，總部也可以借助運營中心來實現倉儲、配送和管理的職能。

但也有觀點認為，雷士的銷售權力集中在36個經銷商手中，有很大的風險。這種特別的體系，無論飛利浦還是歐普，都未曾跟進。業內通常認為會產生對渠道控制不力，以及對終端產品的價格難以管理到位等問題。

在吳長江看來，現在運營中心的投資者只是擁有企業持股上的控股權，并不是做實業的人，產品運營還是交由雷士去做，堅持股權分散，其實也是分擔自己的風險。在香港上市之后，雷士照明開始考慮參股運營中心。吳長江時常給經銷商灌輸的是，“誰做得好，誰管理得好，我就來參股收購你的渠道”。

吳長江接下來的計劃更具挑戰性—他希望讓村落里的“夫妻店”也能實現渠道商公司化轉型，成長為具有系統性開拓市場能力的專業化公司。面對沒有進入鄉鎮市場的飛利浦和三雄極光這樣的競爭對手，雷士的策略是要讓自己的成長速度更快，當然，這也蘊含更多的新的風險。